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从胜任力转向创造力
2018-08-21 10:29:00  来源:新华日报

  瞭望者

  今天的信息更加开放和对称,个人有了更多的自由和选择。我将之称为“强个体崛起”或“个体价值崛起”。这种强不仅仅是因为个人本身能力强,还因为整个社会的各种条件赋能给个人,使得个人变得非常强。

  今天评判一家企业人力资源水平的高低,主要就看给员工的赋能水平高低,而这个水平高低又看一个指标:你的组织是强个体流入还是流出。今后的好组织不是你集合了很多履历华丽的员工和高管,而是你能不能吸引奋斗者,尤其是能不能让员工在你这里变得更有效率、更有能力。有些人已经注意到,任正非最近常讲的一句话是:方向大致正确,关键在于执行效率。

  很多管理者会继续往下问:怎么算赋能?如何赋能?从日常管理出发,我把赋能归结为五件事:第一件是高管要给员工上课,员工之间也要分享;第二件是有一套透明化的系统让授权成为可能;第三件是设置丰富的岗位以激发组织成员;第四件是有效的沟通;第五件是上下同欲,思想一致。

  这些会让员工非常清楚决策层在想什么,然后非常清楚地知道他会得到授权,而且决策信息透明、对称,也会有合适的岗位发挥自己的效能。最重要的,这样一来,沟通有效、思想一致。

  站在今天讨论组织管理,我们确切要回答的是:战略不仅仅是迭代,更重要的是人力资源和战略的匹配效力到底够不够。如果你没有很强的执行和匹配效率,哪怕你选的再好,哪怕你对整体的把握和预测再好,你对用户的理解再深,也没有办法真正转化为竞争力和现实优势。我们要很清楚地知道,今后组织管理最大的挑战,是怎样让你的员工从胜任力转向持续的创造力。因此,人力资源的核心也要重新定义。在相对稳定的环境中,胜任力最重要,但在技术迭代和更加不确定的环境中,创造力和执行效率更重要。

  由此,也提示很多企业家,技术重要,但心性更重要。因为没有技术,你只是不容易抵达产业链的源头或核心;但没有心性,你根本无法创造一个价值型组织。

  建设价值型组织,企业家和组织需要内在形成四种能力:一是核心价值观,也称之为文化。这充分体现出企业的价值追求、商业哲学、企业伦理。虽然抽象,却是根本性的。二是有没有能力洞察未来。不是简单预测,是要有能力感知变化,及时做出反应。三是组织的组合能力。组织目标能不能跟所有人的目标组合在一起。四是人力资源的差距。一个组织和另外一个组织最终的差距不是技术、基金、规模、行业地位,其实是人力资源的差距。从企业家到首席人力资源官,能不能认识到环境的变化,能不能认识到组织管理的新逻辑,能不能设计角色和授权激活员工,能不能把强个体的创造力与组织的目标整合,能不能让更多人更有能力,不断得到成长,这才是未来竞争力的关键。

  陈春花(作者为北京大学国家发展研究院教授)

编辑:张理
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